因為企業意識到及時掌握競爭對手的相關資訊是制定優勢策略決策（good strategic business decision）所不可或缺的。企業現在知道，對競爭對手一年做一次分析是絕對不夠的。市場愈來愈全球化，資訊革命使得有效決策所需資訊是瞬息萬變。以現今變化速度之快，企業評估和策略必須是一個連續的過程。
競爭情報（Competitive Intelligence）結合策略規劃和市場研究活動，遂應運而生。過去，企業是在大範圍大格局（on a broad scale）下展開策略規劃。競爭對手分析（competitor analysis）、顧客分析（customer analysis）和供應商分析（supplier analysis），是整個策略規劃過程的重要元素。然而，大部分的企業並沒有以例行、系統化的方式來蒐集和分析資訊。此外，研究和規劃活動也沒有互動，而是各自獨立的過程。
過去強調的是制定策略（developing strategies），現在的焦點則是放在執行策略（implementing strategies）。焦點轉移，策略決策必須是以連續不間斷為基礎。持續的策略決策需要連續的資訊流。競爭情報流程恰可提供此連續資訊流。
企業建置情報團隊的數目正急速成長。情報分析經理（Manager of Competitive Analysis）的職位在企業的組織圖中已經相當普遍。競爭情報的概念已存在多時，但直到20世紀90年代中期才得到認同受到肯定。今日，競爭情報專業學會（The Strategic and Competitive Intelligence Professionals，原名The Society of Competitive Intelligence Professionals, SCIP）已經有六千多位會員。
競爭情報並不需要複雜的知識和利用複雜的技術，也不需要開發大部分企業目前用不到的新技能。競爭情報強調將現有的技能和技術運用到新的用途和目的上。很多企業已經有效地組織和整合資源來把CI工作做好。根據Tyson(2006)的估計，財星100大的企業約有95％已經建置正規化的CI流程，財星五百大企業則有85％，中型企業則有半數。
大部分的企業對創新和嶄新的商業概念，一般的接受度都不會很高。競爭情報的發展也是相當緩慢，但是這幾年的發展是非常快速的。國內企業也應該要積極地實施CI流程。
一、四個成功案列
- Avoid a Big Surprise
情境：
一家大型電子消費品製造商發現有好幾條生產線互為競爭的主要競爭對手，正在蓋新工廠。不知道這個新工廠會不會是要生產與自己直接競爭的產品。如果是生產直接競爭的產品，競爭對手想要透過新工廠取得什麼樣的競爭優勢。
方法：
聊天（Discussions）：社區領袖（community leaders）、建築師、營造商、工地工人、工廠管理人員
結果：
發現新工廠要生產直接競爭的產品，而且新工廠的設計可以顯著降低成本。顯然競爭對手想要發動價格戰，而不是走差異化（differentiation）。CI更進一步發現競爭對手不只蓋一間工廠，而是蓋五間。
因此，企業調整銷售策略，強調產品特性而不是價格，來創造競爭優勢。 - Maintaining Market Share
情境：
一家中型的消費性電子產品製造商，因為兩家公司的攻擊，正面臨銷售量和市佔率下降的困境。公司高層認為這兩家公司透過新產品特性逐漸搶佔市場。
方法：
Interview：Customers、Suppliers、商業雜誌編輯（Trade journal editors）、competitors
結果：
掌握競爭對手的產品策略（Product strategies），修正本公司的產品設計以維市佔率。 - Identifying Opportunities
情境：
一家醫療保健器材供應商很想知道主要競爭對手的研發專案/項目（projects）。
方法：
Interview：Competing R & D personnel
結果：
發現對手正在研發多項新產品，其中一項有可能對整個產業產生關鍵性的影響。因此，調整研發策略 ，發展與對手類似的革命性產品，擊敗對手。 - Minimizing Threats
情境：
一家大型製造商的員工聽到傳聞說，公司的主要競爭對手被收購了。如果這個消息屬實，競爭對手被收購後可以取得所需的額外資源，擴充原本狹窄的生產線，提升其銷售力與銷售範圍，成為國內的勁敵。
結果：
及時證實傳聞
讓公司有足夠的時間，研擬所需的營銷方案，以因應市場變化。
Tyson, K. W. M. (2006). The complete guide to competitive intelligence (4th ed.). Chicago: Leading Edge Publications.
二、No business is an island.
No business is an island.要成功，企業需要與顧客（customers）、供應商（suppliers）、員工（employees）和其他人相處。大多時候是會有其他的組織也提供類似的產品給類似的顧客。這些其他組織就是競爭者（competitors）。而且他們的目標是相同的──要成長、要賺錢、要成功。所以，企業總是處在商戰中──打戰以獲取同樣的資源（resource）和版圖（territory），就是顧客。就像戰爭一樣，企業必須要了解敵人：
- 他如何思考（how he thinks）；
- 他的長處/長項是什麼（what his strengths are）；
- 他的弱點/短處是什麼（what his weaknesses are）；
- 那個地方最容易受攻擊（where he is vulnerable）；
- 那個地方可以受攻擊（where he can be attacked）；
- 那個地方受攻擊的風險太大…（where the risk of attack is too great...）
- ......等等
就像戰爭一樣，競爭者保有秘密（secrets），可以影響企業的成敗、輸贏、成長或破產。找到這些秘密是企業生存的關鍵。這些都不是什麼新鮮事兒了…..
三、Sun Tzu and the Art of War孫子和孫子兵法
公元500年前，中國的偉大軍事家孫子寫下了孫子兵法（孫子兵法原文：http://grn.5000.com.tw/4sunziswords.htm）。從21世紀的觀點來看，孫子兵法中很多的謀略看起來似乎有點野蠻，然而從策略的角度來看，依然是好計，就像是軍隊的指揮官和企業領導者都在追求如何領先對手，是同樣的道理。例如：
If you are ignorant of both your enemy and yourself,then you are a fool and certain to be defeated in every battle.
If you know yourself, but not your enemy,for every battle won, you will suffer a loss.
If you know your enemy and yourself, you will win every battle.
不知彼不知己，每戰必貽；
不知彼而知己，一勝一負；
知己知彼，百戰不貽。
四、Who is a competitor in business?在企業中誰是競爭對手？
企業的競爭者是：
- 現在提供相同產品或服務的其他組織；
- 現在提供類似產品或服務的其他組織；
- 未來可以提供相同或類似產品或服務的組織；
- 可以消除產品或服務需求的組織（remove the need）。
五、Why monitor competitors?為什麼要監控競爭對手？
By knowing our Competitors we may be able topredict their next moves,exploit their weaknessesand undermine their strengths.
知道我們的競爭對手，我才可以
預測他們的下一步行動，
發現他們的弱點，
敗壞他們的優點。
顧客總是知道公司之間的差異，他們的好與他們的壞。顧客知道A公司比公司便宜，但C公司的售後服務比較好。一個企業要在市場上生存，如果不知道這些，或者比顧客知道得更多，那就等於是未戰而敗。就像是腓特烈大帝（Frederick the Great）所說的：
It is pardonable to be defeated, but never to be surprised
六、So what is involved?
監控競爭對手有四個階段，稱為4C：
- Collecting the information：第一階段，決定要蒐集什麼
- Converting information into intelligence：將資訊轉譯成情報可CIA三步驟來演示：
Collate and catalogue it（對照和編組）,
Integrate it with other pieces of information（與其他資訊整合） and
Analyse and interpret It (分析和詮釋) - Communicating the intelligence：溝通情報
- Countering any adverse competitor actions：反制競爭對手的行動，也就是善用情報。
大部分人經常犯的錯誤是沒有好好思考資訊要怎麼使用就開始蒐集資訊。資訊收在架子上是沒有價值的。如果資訊不能用來增進企業的策略或戰略決策，那麼蒐集資訊所花費的時間、金錢和精力都是一種浪費。
企業可能正在企畫新產品：所以有那些競爭對手從事相同的領域，這類的資訊對新產品的決策過程和企畫就相當有幫助。企業也可能正在尋求產業在未來五年或十年將會如何發展， 或者董事會可能正在尋找潛在的併購對象，或者企業夥伴。
上面所舉的這些例子的企業決策完全不同，因此，需要的資訊當然也不同，要找的資訊也應該不一樣。
在開始查檢資訊之前，競爭情報分析師應該先緩緩，先想想要找什麼和為什麼要找。競爭情報分析師要先界定需要資訊的企業決策者所關心的關鍵領域（key areas），再鎖定目標加以滿足。
其他資訊也許很有趣，但是除非他對決策過程有幫助，不然應該視為多餘，也許存起來下回再用，如果感覺不太有價值甚至可以完全忽略。（例如：當我們要知道某位ＣＥＯ是如何做決策的時候，通常我們根本不需要知道ＣＥＯ的小孩叫什麼名字。）因此，與其隨機或隨性地蒐集資訊，競爭情報的蒐集要更為聚焦（focused）更有計畫，而且要以回答企業的各種情報需求為目標（通常稱為key intelligence topics, KITs）。
七、Collecting competitor information
資訊可以來自各種不同來源，可以是組織內，也可以是組織外。
- 業務代表（Sales representatives）每天都與顧客相處，當然會聽到競爭對手在做什麼。他們是企業的步兵，耳貼地面可以預先警告管理者有敵軍來襲/活動。
- 研發（Research & Development, R & D）有新專利。
- 採購可能發現供應商現在也供貨給競爭對手。
- 市場研究可以顧客的角度提供回饋。
- ……這些只是資訊來源的幾個例子。
資訊也可以從網路上找到，大部分的公司現在都會廣告其服務和產品，針對競爭對手所提供資訊中的專業特性，也可以用來做為競爭對手研究。還有很多的商業資料庫提供全世界各地的公司資訊。如：D&B (Dun & Bradstreet，台大未訂)的資料庫蒐集全球三千萬家私人企業的資訊，想要查找公司資訊，是很好的資源；台大有訂的是D&B 的姐妹作的Hoovers，可以找到有關公司的各項公開資訊，很多是來自免費資訊。專利可以利用Thomson Reuters的Thomson Scientific's patent service（就是之前的Derwent Information）或者從美國專利局、歐洲專利局等。有關企業的報導則可由Lexis-Nexis和Factiva查到（台大有均有訂）。其他網路資源，像是discussion forums, blogs, podcasts,以及protest groups, customer and governmental sites都是很好的競爭情報來源。還有商展（trade shows）和會議，也都是蒐集競爭情報的好時機；訪談產業專家、競爭對手的顧客和供應商、離職員工，甚至是競爭對手（可能會有倫理問題），都是競爭情報的來源。
八、From information to intelligence 從資訊到情報
掃描過了各種來源的資訊，也上網搜尋過，相關的業務人員、顧客、供應商也和他們訪談過，現在競爭情報分析師手邊應該有有關競爭對手的一大堆資料。
很不幸地，大部分的資料可能是重複的，過時的，錯誤或不正確的，誤導的，或是不完整的。這時競爭情報分析師就要發揮拼拼圖的精神，把每一片資料放到正確的位置上，構成一幅完美的圖畫。就算萬一有幾小塊找不到或者被毀損或兜得不太完美，也可以描繪出真正的圖像該是長成怎樣。例如：
- company report可以知道這家公司的健康狀況，這些資訊可以由供應商、商業報導的文章和信用資訊（可由D &B資料庫查得）；
- 專利可得知公司的研發活動；
- 商業新聞可以知道對手的行銷活動。
所有的資訊都需要交互比對，找找看中間有沒有什麼連結，有沒有共通之處。資訊也需要加以索引和編目組織，當有新的資訊進來時，才可以很快速地與先前找到的類似資訊建立連結，串在一起。可以建成資料庫放在Intranet，也可以用比較簡單的方式整理，至少我會建議大家用EndNote整理儲檔。
最後，所有相關和重要的資訊需要加以詮釋和分析（interprete and analyse），賦予各自的意義及其與其他資訊、拼圖中的其他部分之間的意義。這樣資訊才開始轉變成情報。
九、Communicating the intelligence 溝通情報
很多公司傾向於過度神秘地保謢顧客和競爭對手早已經知道的資訊。保密很重要！萬一讓競爭對手知道我們正在研發的新產品是會非常危險的。但是，讓業務人員在對產品的優點和缺點都搞不清楚的情況下出去賣產品，就像是把手綁在背後一樣。業務人員沒有辦法很有說服務力地回答有關產品特性和與對手產品比較的問題，生意要做成也不容易。再說，如果競爭對手的產品確實比較好，那麼行銷和產品研發部門應該是要想辦法改善自己的產品，而不很鴕鳥地隱瞞。
競爭情報必須先加以評估並選擇性地傳送給所有需要的人，溝通的對象包括所有需要根據顧客、供應商、或市場上其他同行的資訊做決策的人。在現今的環境，這幾乎涵蓋公司的所有人。工廠的工人也需要知道為什麼製程必須改變，一直以來都是這麼做的，現在為什麼要變，工人必須要知道原因，才能相信管理階層。「蘑菇管理定律」（Mushroom theory of management）在短期也許可行，長期可是很難成功的。
十、Countering Competitor actions反制對手的行動
知道競爭對手會採取什麼行動，就可以進入戰場。戰爭很多時候是險惡的，尤其當兩個對手已經敖戰數年（百事可樂vs.可口可樂；Procter & Gamble/寶僑 vs. Unilever聯合利華）很多的軍事策略都被用來打擊競爭對手，像是側面包夾策略、包圍策略、正向迎擊、甚至是游擊戰。然而，所有的作為都必須在法律容許範圍內。有時為了取得優勢會禁不住想要遊走於灰色地帶，請密切注意有些做法是觸法的，損及商譽，不僅沒賺到錢還賠上企業形象，就得不償失了。
蒐集資訊就像是淘金一樣，金塊是很稀少的。淘金客必須濾掉無數的沙土，才能找到一丁點的金子，有時淘金客還會被硫化鐵或是化石所騙，正是這樣，讓淘金這麼令人嚮往！
同樣的，辛苦蒐集到的競爭對手資訊，到頭來可能根本沒有用。有時，還發現資訊根本就是錯的，或者被錯誤資訊引往錯誤的路上走。但是，隨著經驗的累積，競爭情報分析師愈來愈能明辨是非，就像是厲害的淘金客，一眼就能看出金塊閃璀璨。
註：「蘑菇管理定律」（Mushroom theory of management）的精神就是keep them in the dark，限制員工取用資訊和決策，讓員工不無所知地在暗房中韜光養晦。
AWARE. (2002, June). Competitor analysis: A brief guide. Retrieved September 12, 2010, from http://www.marketing-intelligence.co.uk/resources/competitor-analysis.htm
